Auteur/autrice : Pierre Cleeren

Améliorer le bien-être en 5 étapes

La première étape pour améliorer le bien-être des employés est de reconnaître leur importance. Les dirigeants doivent s’engager à créer des environnements de travail favorables à un haut niveau de bien-être et de performance. Cela peut être réalisé en offrant des avantages tels que des salles de sport sur place, des programmes de bien-être et des congés payés supplémentaires. En offrant ces avantages, les employeurs montrent qu’ils valorisent la santé et le bien-être de leurs employés.

Les dirigeants doivent également encourager la communication et la collaboration entre les employés. Les employés sont plus heureux et plus productifs lorsqu’ils se sentent appartenir à une communauté, où ils sont encouragés à s’entraider et à travailler ensemble. Les dirigeants peuvent encourager cela en organisant des événements sociaux réguliers et en favorisant la communication entre les équipes.

Le développement professionnel est également important pour le bien-être et la performance des employés. Les dirigeants peuvent soutenir le développement des compétences de leurs employés en offrant des opportunités de formation et de développement de carrière. Les employés sont plus engagés dans leur travail lorsqu’ils ont des perspectives d’avancement et des opportunités de développement professionnel.

Enfin, les entreprises doivent être conscientes de l’impact de leurs pratiques commerciales sur la communauté et l’environnement. En adoptant des pratiques commerciales durables et en encourageant les employés à s’engager dans des activités communautaires, les entreprises peuvent améliorer leur image de marque et leur réputation auprès de leurs employés et de leurs clients.

En conclusion, la création d’une culture de la résilience et du bien-être au travail est essentielle pour les entreprises soucieuses de la santé et du bonheur de leurs employés. En adoptant les meilleures pratiques pour améliorer les cinq éléments clés du bien-être, les dirigeants et les managers peuvent créer des équipes résilientes et améliorer la performance de leur entreprise.

Une étude pour mieux comprendre

La transformation sociétale profonde que nous connaissons depuis quelques années a un impact direct sur les pratiques de travail, qui évoluent constamment. La crise sanitaire a agi comme un catalyseur dans l’ensemble des secteurs d’activité, favorisant notamment le développement du travail à distance. En 2022, une étude du cabinet One Point a mis en évidence que pour 93% des personnes interrogées, les actifs changeront de nombreuses fois de métier au cours de leur carrière. Face à ces constats, le cabinet Obea et l’École de Management Léonard de Vinci ont décidé de lancer une chaire sur les nouvelles expériences du travail (NeXT) qui a pour objectif d’analyser les impacts des changements de fonds dans les pratiques de travail des individus et des modes d’organisation au sein des entreprises.

Une étude menée auprès de 49 responsables des ressources humaines (DRH), issus d’entreprises de toutes tailles et de tous les secteurs, à partir d’un questionnaire en ligne diffusé entre mars et avril 2022, a permis de mettre en avant les tendances du travail en 2030. Les résultats montrent un impact important en matière d’organisation du travail avec les notions « d’hybride, de flexibilité et de sens ». La notion « hybride » témoigne que le travail à distance n’est pas opposé au travail en présentiel, mais que la vraie problématique porte sur la répartition et l’encastrement organisationnel des deux modalités au sein d’une même organisation. Le travail à distance ne doit pas être la simple reproduction des tâches d’un travail en présentiel, mais doit conserver du sens et de l’engagement pour les collaborateurs.

Les évolutions du travail de demain les plus positives seront, selon les DRH, le développement des compétences en continu, l’équilibre de vie et les aspects de responsabilité sociétale des entreprises (RSE) et de développement durable (DD). Les DRH ont également évoqué leurs craintes éventuelles quant au travail de demain : l’isolement et la déshumanisation du travail, la perte de sens et le manque d’engagement, ainsi que l’insécurité de l’emploi.

De quoi s’agit-il ?

En bref, car assurément vous n’avez pas manqué d’en entendre parler…

Contrairement à ce qu’évoque son nom, le « quiet quitting » généralement traduit par « démission silencieuse » n’implique pas, pour celui ou celle qui le revendique, un vrai souhait de quitter l’entreprise. Il ne peut donc être assimilé au « big quit » ou « grande démission » qui a touché les Etats-Unis en 2021 (47 millions de départs sur l’année selon CNN).

Au départ, le « quiet quitting » semblait impacter surtout la génération « Z », c’est-à-dire les jeunes nés après 1997 et donc récemment entrés sur le marché du travail. Cependant, actuellement, l’ampleur du mouvement démontre que le « quiet quitting » – tout comme une tache d’huile – s’étend aux autres générations.

Le « quiet quitting » témoigne d’une forme de désengagement en réaction au « blurring » ou l’effacement de la frontière entre vie privée et vie professionnelle, induit par le télétravail et les nouvelles habitudes de travail mises en place durant la crise sanitaire.

Les « quiet quitters » affirment que leur valeur en tant qu’humain ne peut être définie par le travail. Par conséquent, ils entendent limiter strictement leur activité professionnelle à leur descriptif de fonction. Cela implique « droit à la déconnexion », pas d’heures supplémentaires non rémunérées, respect de la vie personnelle, refus d’endosser plusieurs fonctions parce qu’un collègue est absent…

Quiet quitting ou quiet working ?

L’analyse du phénomène indique que plutôt qu’une démission ou un souhait de quitter l’entreprise, le « quiet quitting » consiste à travailler dans les limites du contrat signé par le travailleur et l’employeur. Le terme de « quiet working » ou celui qui fait fureur depuis peu « act your wage »  sembleraient donc plus appropriés. En effet, les travailleurs continuent à remplir consciencieusement leurs tâches au quotidien. Ils veulent juste le faire dans un environnement respectueux, calme, propice à l’épanouissement, sécurisé, bref conforme aux dispositions sur le bien-être au travail.

Précisons si besoin en était, que l’idée de « quiet quitting » postule que le travailleur remplit parfaitement « son » contrat, c’est-à-dire qu’il :

• dispose des compétences et talents nécessaires ;
• met à la disposition de l’entreprise toutes les « soft skills » utiles à l’accomplissement de ses missions ;
• atteint, voire dépasse, régulièrement les objectifs établis de commun accord lors des entretiens d’évaluation ;
• contribue à l’harmonie au sein de l’équipe ou du département au sein duquel il travaille ;
• fait preuve de dynamisme, est orienté solutions, fiable et réactif ;
• adhère à la culture et à la charte des valeurs de l’entreprise et se montre fier d’y travailler…

Sinon… le problème n’est pas le « quiet quitting » !

Les « quiet quitters » sont-ils paresseux ou manquent-ils d’ambition ?

En quelque sorte, poser la question, c’est y répondre !

Est-ce que faire exactement ce pour quoi on est rémunéré, sans envie de bâcler ou de rogner sur ses tâches, est un signe de paresse ?

Est-ce qu’arrêter d’en faire toujours plus, au-delà des attentes exprimées d’un employeur dans l’espoir d’une hypothétique promotion, augmentation ou simplement reconnaissance constitue un manque d’ambition ?

Est-ce que refuser de prester des heures supplémentaires lorsque le management affirme que « tout est urgent » plutôt que de prioriser correctement les tâches est un signe de désengagement ?

Est-ce que refuser le stress générateur de burnout, l’effacement des limites entre vie privée et vie professionnelle et dénoncer les risques psycho-sociaux est un manque de motivation ?

Répondre à ces questions par la négative revient à envisager une redéfinition des concepts d’ambition et de réussite, redéfinition dans laquelle le travail est une composante mais non l’élément primordial.

En quoi le « quiet quitting » peut-il affecter la bonne marche d’une entreprise ?

Des clients de plus en plus exigeants, une concurrence plus agile impliquent des collaborateurs flexibles, réactifs, prêts à se dépasser, engagés à 200 % pour la réussite de leur entreprise. En terme de « menaces », le quiet quitting peut se traduire par :

• une baisse de productivité : certaines tâches pas clairement définies dans la description de fonction risquent de ne plus être réalisées.
• un risque de tension entre collaborateurs : certaines tâches mal définies, mais néanmoins nécessaires seront effectuées par ceux qui n’adoptent pas le « quiet quitting ».
• une détérioration du climat social : risque de départ précipité de certains collaborateurs, dans un climat de difficulté de recrutement et de fidélisation du personnel.

Et la liste n’est pas exhaustive ! Elle est cependant suffisante pour justifier que l’on s’intéresse au phénomène et le cas échéant qu’on mette en place, voire qu’on actualise les actions correctives.

Désengagement ou démotivation ?

Le rapport annuel « State of the Global Workplace » de l’Institut Gallup pour 2022 indique que le taux d’engagement des travailleurs est de 21% dans le monde, tandis qu’il n’est que de 14% en Europe et seulement 11% en Belgique. Pour Gallup l’engagement d’un salarié correspond à son implication et son enthousiasme au travail et sur son lieu de travail.

Cela voudrait dire que 89 % des travailleurs belges ne se sentent pas engagés dans leur travail ou leur entreprise ?

Lorsqu’on les interroge sur les raisons de leur adhésion au « quiet quitting », paradoxalement la notion de rémunération n’est pas majoritairement invoquée par les travailleurs. Il s’agit plutôt du sentiment d’un manque de reconnaissance, d’une dégradation du sens du travail ou du manque de cohérence dans les injonctions du management. D’où la question : désengagement ou démotivation ?

Mais qu’entend-on par engagement ou désengagement au travail ?

C’est William Kahn, professeur à l’Université de Boston, qui a introduit ces notions en 1990 dans son article « Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work » paru dans le Journal de l’Academy of Management de New-York.

A cette époque, il définissait le désengagement comme « un détachement de soi par rapport à son poste. Dans le désengagement, les gens se retirent et se protègent physiquement, cognitivement et émotionnellement lorsqu’ils exécutent leur travail. »

Pour William Kahn, l’engagement c’est « la capacité d’un salarié à être entièrement soi-même sur son lieu de travail » et il identifiait 3 leviers psychologiques pour l’évaluer :

• Le sens : est-ce que le travail a suffisamment de sens (tant de manière intrinsèque que pour l’entreprise) pour permettre au collaborateur d’être lui-même ?
• La sécurité : est-ce que le collaborateur peut sans crainte des répercussions, être lui-même, s’exprimer sans crainte de répercussions ?
• La disponibilité: est-ce que le collaborateur se sent mentalement et physiquement capable d’être lui-même ?

Quant à la motivation, on pourrait la définir comme un processus ou un moteur interne qui pousse à agir, oriente, dynamise le comportement d’un individu vers l’atteinte d’objectifs attendus. Et la motivation atteint son niveau optimal lorsque les 3 besoins psychologiques fondamentaux sont rencontrés :

• Le besoin de compétence : se sentir efficace, pouvoir exprimer son potentiel, montrer ses capacités et pouvoir progresser.
• Le besoin d’autonomie : disposer de marges de liberté dans l’expression de son opinion, la prise de décision et l’organisation de son travail.
• Le besoin d’appartenance sociale: ressentir qu’on appartient à un groupe, que l’on y est reconnu.

Et si dans les lignes qui précèdent vous avez – outre Kahn – reconnu Maslow[1] ou Deci et Ryan[2], vous avez parfaitement raison !

Mais alors, le « quiet quitting », ce phénomène qui agite le web depuis quelques mois, ce ne serait qu’un nouveau nom pour un concept vieux de plus de 30 ans ?

Sans doute ! Ce n’est ni une mode, ni nouveau, mais plus vraisemblablement l’expression d’attentes nouvelles en matière de bien-être au travail de la part des collaborateurs.

Comment agir ou réagir contre le « quiet quitting » :

Le « quiet quitting » n’est pas non plus une fatalité mais plutôt une opportunité de s’assurer que l’organisation de l’entreprise, soit :

• répond aux attentes des collaborateurs qui souhaitent trouver ou retrouver un sens à leur travail, un épanouissement dans leur vie professionnelle, la possibilité de se développer ou de progresser, une forme de bien-être et d’équilibre entre travail et vie personnelle ;
• n’y répond pas et quels sont les motifs de désengagement.

Et cela semble particulièrement important dans la mesure où selon l’institut Gallup, les entreprises où l’engagement des collaborateurs est élevé, sont plus performantes. On y observe :

• une meilleure productivité (+17%) ;
• davantage de profits (+21%) ;
• un impact direct sur l’absentéisme (-40%) et sur le turnover des collaborateurs (-59%).

L’outil ALGORITHME mis au point par Formalia en collaboration avec Jean-François Bertholet[3] vous permettra de répondre à la question du désengagement de vos équipes. Il s’agit :

• Tout d’abord d’une enquête anonyme, réalisée en ligne, qui s’adresse à tous les collaborateurs de l’entreprise.

• Ensuite d’un diagnostic qui évalue :
  1. la présence de risques psychosociaux dans l’organisation ;
  2. le sentiment d’injustice dans les équipes ;
  3. la qualité du leadership ;
  4. l’attachement du personnel à l’entreprise et l’adhésion à ses valeurs.

• Enfin, un plan d’actions concret qui responsabilise les différents acteurs au sein de l’entreprise et permet d’agir sur les vrais leviers, aux bons endroits, de manière ciblée.

Vous êtes intéressé ou vous voulez en savoir plus, cliquez ici ou contactez-nous…

Sources : 

[1] Abraham Maslow – Motivation and personality – 1970.

[2] Edward Deci, Richard Ryan – Self determination theory – 1985.

[3] Jean-François Bertholet – HEC Montréal – spécialiste du monde du travail

Est-ce un nouveau mode de management ?

En veillant à se doter des talents et compétences requises, à les articuler de manière optimale, dans un but commun qui est la croissance de l’entreprise, chaque leader met en place les divers éléments de l’intelligence collective.

Plutôt que le type de leadership, ce sont les relations hiérarchiques et interpersonnelles qui doivent être réinventées ou développées dans le but de faire émerger des solutions ou des idées innovantes ou insoupçonnées.

L’établissement d’un climat de confiance et d’échange encouragera les membres du groupe à émettre un point de vue gardé secret par peur d’être ridicule, incompris ou ignoré.

Il est faux de croire que l’intelligence collective relègue le manager à un rôle mineur. En effet, même si les réflexions se mènent en groupe, la décision finale incombe au seul manager.

Cependant, développer et manager l’intelligence collective d’un groupe ou d’une équipe est un exercice  qui requiert de la part du leader certaines compétences ainsi que la mise en place d’outils destinés à faciliter les échanges, favoriser la cohésion du groupe et booster la réflexion.

Compétences managériales.

Afin d’exploiter au mieux les profits de l’intelligence collective tout en s’assurant que chacun apporte sa pierre à l’édifice dans la réalisation de l’objectif fixé le leader devra veiller à :

1. Connaître, exploiter et mettre au service du groupe l’ensemble de ses « soft-skills » :écoute active , bienveillance, empathie, relationnel, communication interpersonnelle, transparence…
2. Etre capable d’instaurer un climat de confiance propice à l’éclosion d’une intelligence collective débridée, créative et innovante.
3. Encourager la coopération, l’entraide, le mentorat, l’assertivité, la responsabilité…
4. Stimuler l’intelligence émotionnelle de chacun : faire prendre conscience à chacun de la richesse des différences et de l’importance de savoir les respecter et adapter son comportement selon les interlocuteurs, le contexte et l’environnement. 
5. Déceler, reconnaître et faire s’épanouir les talents de chacun, afin de les utiliser efficacement au service du groupe et de l’entreprise.
6. Encourager et organiser la réflexion collective : mettre en place les outils et méthodes adéquates pour que les échanges soient fluides et la production d’idées et solutions efficace.
7. Prendre les décisions en s’appuyant sur la réflexion collective tout en respectant la stratégie globale de l’entreprise.
8. Gérer les conflits, veiller à l’équilibre des échanges. Ne pas prendre parti, mais décider de la meilleure option possible pour le groupe et pour l’entreprise.

Outils favorisant les échanges.

Certains outils et/ou méthodes méritent d’être mis en place (s’ils n’existent pas déjà dans l’entreprise) afin de faciliter la circulation de l’intelligence collective. Il ne s’agit certes pas d’une liste exhaustive, outils et/ou méthodes dépendront essentiellement du type d’entreprise et des objectifs à atteindre.

Citons :

• Réunions d’échanges régulières quelle qu’en soit la forme (stand-up meetings, brainstormings, briefs ou autres) plus ou moins formels où chacun pourra s’exprimer librement et exposer ses idées.
• Ateliers de team building propices à la cohésion et à la création de liens entre les membres du groupe. Par ailleurs, certains programmes (escape games, par exemple) favorisent encore davantage la performance collective.
• Documents partagés sur le cloud facilitant la rédaction d’un document à plusieurs, ou l’accès aux données à distance en temps réel (chacun peut entrer des informations et les rendre accessibles à tous), ou encore pour le référencement et la mise à disposition de visuels…
• Intranet ou réseau social d’entreprise permettant de partager des informations, des idées, des bonnes pratiques, rendant possible les discussions sur différentes thématiques, une veille stratégique et pourquoi pas un groupe de chat pour les échanges plus informels.

Si ces quelques lignes vous ont donné l’envie d’en savoir davantage, n’hésitez pas à nous contacter, cela pourrait être l’objet d’un prochain article, ou d’une formation voire d’un accompagnement ou de conseils !

En quelques lignes, tentons d’expliciter ces trois dimensions :

Ø La justice distributive : concerne la décision d’allouer des ressources, des primes, ou à l’inverse des sanctions.

• La clé de la justice distributive est : l’équité plutôt que l’égalité : ma contribution (ce que je donne) doit être en lien avec ma rétribution (ce que je reçois), sinon je conçois un sentiment d’injustice.
• Les règles ou écueils dont la justice distributive doit tenir compte :

-La privation relative ou principe de comparaison sociale : le ratio contribution/rétribution sera considéré comme équitable après comparaison avec les autres membres du groupe dans l’instant comme dans le temps.

-L’égolité ou biais égocentrique : l’individu a toujours tendance à surestimer sa contribution par rapport à celle des autres.

-L’exposition : les individus ressentent une injustice en fonction de leur exposition ou le principe de : ce que l’on ne sait pas ne fait pas mal.

ØLa justice procédurale : concerne le processus menant à la décision. Par exemple : les critères d’évaluation sont-ils les mêmes pour tout le monde et connus d’avance ? Le processus de promotion est-il exempt de biais ou de favoritisme ? Le choix d’un candidat a-t-il été influencé par des critères non objectifs ? En résumé, c’est donner aux individus le sentiment qu’ils peuvent participer aux décisions qui les concernent.

• La clé de la justice procédurale est : la légitimité : la manière dont les décisions sont prises est aussi importante, sinon plus, que les décisions elles-mêmes.

• Les règles à respecter en matière de justice procédurale :

-L’impartialité : les règles décisionnelles doivent être claires, transparentes, appliquées à tous,  à travers le temps, de façon cohérente. Elles sont dénuées de biais et de préjugés ou de jeux politiques.

-La voix : lorsque l’individu a eu l’opportunité d’exprimer son point de vue, la procédure sera considérée comme plus juste, même si la décision finale est négative.

-Le choix : c’est en quelque sorte l’autonomie, le sentiment d’avoir un certain niveau de contrôle sur la décision, voire d’avoir pris soi-même la décision.

Ø La justice relationnelle : concerne la qualité du traitement reçu lors du processus. Par exemple lors d’un licenciement, la manière dont sera traité le collaborateur dont on se sépare aura des répercussions non seulement sur le sentiment de justice ou d’injustice perçu par lui mais aussi par ses collègues qui conservent leur emploi. On vise ici : les explications qu’on lui fournit, la sincérité, l’honnêteté, l’empathie qui lui sera témoignée tout autant que les mesures de soutien mises en place.

• La clé de la justice relationnelle est : la considération : l’intention perçue derrière une décision et la considération démontrée importent autant que le processus ayant mené à la décision, voire la décision elle-même.

• Les règles à respecter en matière de justice relationnelle :

-La justification : les décideurs prennent la peine d’expliquer, de justifier leurs décisions, voire parfois même de faire amende honorable si nécessaire.

-La civilité : le sentiment d’être traité avec respect et dignité lors de la prise d’une décision qui affecte ma vie et mon travail.

-L’intention : la perception de la qualité des intentions des décideurs. En d’autres termes, comprendre l’intention derrière la décision est plus important que la décision elle-même ou pourquoi vaut plus que quoi.

Notons également que les trois dimensions de la justice organisationnelle peuvent se compléter et s’enrichir mutuellement, c’est le principe de complémentarité et de substitution.

Ainsi des procédures justes peuvent compenser des niveaux plus faibles de justice distributive ou relationnelle. Ou une justice relationnelle exceptionnelle peut pallier une faiblesse de justice procédurale ou distributive. Ou encore une justice distributive élevée rendra moins pertinente l’analyse des autres types de justice.

Par exemple, si je n’ai pas obtenu la promotion que j’attendais, mais que je dois admettre que les procédures étaient impartiales et qu’on m’a témoigné beaucoup d’empathie face à ma déception, je serai déçu mais n’aurai pas de sentiment d’injustice.

L’objectif de ces quelques lignes n’est pas de livrer une analyse exhaustive de la justice organisationnelle en entreprise. Pour cela, nous vous renvoyons au livre de Jean-François Bertholet évoqué ci-avant ou à la littérature scientifique sur le sujet.

Par contre, si la lecture de cet article :

• a allumé en vous le petit clignotant qui signale une zone d’attention ;
• vous a convaincu que le sentiment d’injustice peut avoir des conséquences préjudiciables tant pour l’entreprise que pour les travailleurs et que cela peut aller en s’aggravant ;
• vous a fait ressentir que ce sentiment d’injustice est au cœur même des risques psychosociaux dont la prévention est requise par le législateur belge ;

Et si vous souhaitez passer à l’action sans trop savoir par où commencer, nous pouvons vous proposer un outil de diagnostic exclusif : l’enquête ALGORITHME.

Après des années de recherches académiques, cet outil a été mis au point par FORMALIA, en collaboration avec Jean-François Bertholet de HEC Montréal et ses collaborateurs scientifiques. Il prend en compte les dernières connaissances scientifiques ainsi que les exigences de la législation belge.

La justice organisationnelle ne « s’implante » pas comme un logiciel ou un projet. Le diagnostic – ALGORITHME – est plutôt une manière de passer en revue, comme au travers d’une lorgnette, tous les aspects du management, en sachant que toute décision peut être porteuse d’un sentiment de justice ou d’injustice.

En pratique, ALGORITHME, c’est quoi ? C’est une approche intégrée et durable, l’ « abc » d’une démarche de diagnostic réussie.

Tout d’abord une enquête anonyme, réalisée en ligne et qui s’adresse à tous les collaborateurs de l’entreprise.

Ensuite un diagnostic qui évalue :

1. la présence de risques psychosociaux dans l’organisation ;
2. le sentiment d’injustice dans les équipes ;
3. la qualité du leadership ;
4. l’attachement du personnel à l’entreprise et l’adhésion à ses valeurs.

Enfin, un plan d’actions concret qui responsabilise les différents acteurs au sein de l’entreprise et permet d’agir sur les vrais leviers, aux bons endroits, de manière ciblée.

Vous êtes intéressé ou vous voulez en savoir plus, contactez-nous…

C’est quoi les talents naturels ? 

Si au cours de notre vie nous développons bien entendu un savoir, résultant de formations, d’apprentissage ou même de rencontres, et un savoir-faire, issu de nos expériences, nous possédons en nous des talents naturels, des domaines dans lesquels nous allons exceller parfois sans même s’en rendre compte. Il ne s’agit là pas de dons extraordinaires ou de superpouvoirs, mais plutôt de traits de personnalité et de potentiel attendant d’être exploité à leur juste mesure. On retrouve dans ses talents naturels 4 caractéristiques principales :

1. Quand le talent se manifeste, la personne est naturellement bonne, elle génère des résultats positifs, elle touche à son excellence.
2. Le talent a un caractère répétitif : les résultats positifs et l’excellence de la personne se répètent régulièrement, chaque fois que le talent s’exprime.
3. L’utilisation du talent procure du plaisir à la personne.
4. Le talent est souvent minimisé par la personne quand elle en parle. Elle pense que c’est normal et que tout le monde est comme cela.

L’idée, dès lors, pour l’entreprise et les managers est de miser sur ce potentiel et de mettre en concordance les talents naturels d’un collaborateur et sa fonction professionnelle afin d’orienter la stratégie de la société autour de ces talents et d’organiser le recrutement et les équipes en fonction de ceux-ci. Ainsi, nous seulement vos salariés seront plus en phase avec eux-mêmes et pourront chaque jour exprimer tout leur potentiel mais, de plus, votre entreprise améliorera son fonctionnement et donc ses résultats. 

Comment identifier les talents naturels ? 

Maintenant que nous avons découvert les nombreux avantages des talents naturels, tant pour l’entreprise que pour le salarié, reste à savoir comment faire pour les identifier, les développer et les utiliser. Heureusement, la solution est assez simple à mettre en place.

Formalia collabore étroitement avec l’Institut Gallup et ses travaux sur le thème des talents naturels.  Formalia utilise quotidiennement le questionnaire Strengthsfinder de Gallup qui a un fondement scientifique et permet d’identifier les 10 talents prédominants parmi les 34 existants. Formalia utilise aussi son propre questionnaire “Talent Minute” qui permet une utilisation facile et rapide. Responsabilité, Maximisation, Inclusion ou encore Studieux ou Arrangeur, connaître ces talents nous permettra d’aborder une analyse plus fine de chacun des collaborateurs et, de facto, de l’ensemble de l’organisation.

Vous voulez en savoir plus sur le questionnaire Strengthsfinder de Gallup ou notre questionnaire “Talent Minute” pour vous aussi, au sein de votre entreprise, identifier les talents naturels de vos salariés et les aider à les exprimer quotidiennement dans leur travail  ? Contactez notre équipe de coachs et formateurs spécialisés en ressources humaines et, ensemble, repensons votre organisation et son fonctionnement.