Mois : mai 2022

Est-ce un nouveau mode de management ?

En veillant à se doter des talents et compétences requises, à les articuler de manière optimale, dans un but commun qui est la croissance de l’entreprise, chaque leader met en place les divers éléments de l’intelligence collective.

Plutôt que le type de leadership, ce sont les relations hiérarchiques et interpersonnelles qui doivent être réinventées ou développées dans le but de faire émerger des solutions ou des idées innovantes ou insoupçonnées.

L’établissement d’un climat de confiance et d’échange encouragera les membres du groupe à émettre un point de vue gardé secret par peur d’être ridicule, incompris ou ignoré.

Il est faux de croire que l’intelligence collective relègue le manager à un rôle mineur. En effet, même si les réflexions se mènent en groupe, la décision finale incombe au seul manager.

Cependant, développer et manager l’intelligence collective d’un groupe ou d’une équipe est un exercice  qui requiert de la part du leader certaines compétences ainsi que la mise en place d’outils destinés à faciliter les échanges, favoriser la cohésion du groupe et booster la réflexion.

Compétences managériales.

Afin d’exploiter au mieux les profits de l’intelligence collective tout en s’assurant que chacun apporte sa pierre à l’édifice dans la réalisation de l’objectif fixé le leader devra veiller à :

1. Connaître, exploiter et mettre au service du groupe l’ensemble de ses « soft-skills » :écoute active , bienveillance, empathie, relationnel, communication interpersonnelle, transparence…
2. Etre capable d’instaurer un climat de confiance propice à l’éclosion d’une intelligence collective débridée, créative et innovante.
3. Encourager la coopération, l’entraide, le mentorat, l’assertivité, la responsabilité…
4. Stimuler l’intelligence émotionnelle de chacun : faire prendre conscience à chacun de la richesse des différences et de l’importance de savoir les respecter et adapter son comportement selon les interlocuteurs, le contexte et l’environnement. 
5. Déceler, reconnaître et faire s’épanouir les talents de chacun, afin de les utiliser efficacement au service du groupe et de l’entreprise.
6. Encourager et organiser la réflexion collective : mettre en place les outils et méthodes adéquates pour que les échanges soient fluides et la production d’idées et solutions efficace.
7. Prendre les décisions en s’appuyant sur la réflexion collective tout en respectant la stratégie globale de l’entreprise.
8. Gérer les conflits, veiller à l’équilibre des échanges. Ne pas prendre parti, mais décider de la meilleure option possible pour le groupe et pour l’entreprise.

Outils favorisant les échanges.

Certains outils et/ou méthodes méritent d’être mis en place (s’ils n’existent pas déjà dans l’entreprise) afin de faciliter la circulation de l’intelligence collective. Il ne s’agit certes pas d’une liste exhaustive, outils et/ou méthodes dépendront essentiellement du type d’entreprise et des objectifs à atteindre.

Citons :

• Réunions d’échanges régulières quelle qu’en soit la forme (stand-up meetings, brainstormings, briefs ou autres) plus ou moins formels où chacun pourra s’exprimer librement et exposer ses idées.
• Ateliers de team building propices à la cohésion et à la création de liens entre les membres du groupe. Par ailleurs, certains programmes (escape games, par exemple) favorisent encore davantage la performance collective.
• Documents partagés sur le cloud facilitant la rédaction d’un document à plusieurs, ou l’accès aux données à distance en temps réel (chacun peut entrer des informations et les rendre accessibles à tous), ou encore pour le référencement et la mise à disposition de visuels…
• Intranet ou réseau social d’entreprise permettant de partager des informations, des idées, des bonnes pratiques, rendant possible les discussions sur différentes thématiques, une veille stratégique et pourquoi pas un groupe de chat pour les échanges plus informels.

Si ces quelques lignes vous ont donné l’envie d’en savoir davantage, n’hésitez pas à nous contacter, cela pourrait être l’objet d’un prochain article, ou d’une formation voire d’un accompagnement ou de conseils !

En quelques lignes, tentons d’expliciter ces trois dimensions :

Ø La justice distributive : concerne la décision d’allouer des ressources, des primes, ou à l’inverse des sanctions.

• La clé de la justice distributive est : l’équité plutôt que l’égalité : ma contribution (ce que je donne) doit être en lien avec ma rétribution (ce que je reçois), sinon je conçois un sentiment d’injustice.
• Les règles ou écueils dont la justice distributive doit tenir compte :

-La privation relative ou principe de comparaison sociale : le ratio contribution/rétribution sera considéré comme équitable après comparaison avec les autres membres du groupe dans l’instant comme dans le temps.

-L’égolité ou biais égocentrique : l’individu a toujours tendance à surestimer sa contribution par rapport à celle des autres.

-L’exposition : les individus ressentent une injustice en fonction de leur exposition ou le principe de : ce que l’on ne sait pas ne fait pas mal.

ØLa justice procédurale : concerne le processus menant à la décision. Par exemple : les critères d’évaluation sont-ils les mêmes pour tout le monde et connus d’avance ? Le processus de promotion est-il exempt de biais ou de favoritisme ? Le choix d’un candidat a-t-il été influencé par des critères non objectifs ? En résumé, c’est donner aux individus le sentiment qu’ils peuvent participer aux décisions qui les concernent.

• La clé de la justice procédurale est : la légitimité : la manière dont les décisions sont prises est aussi importante, sinon plus, que les décisions elles-mêmes.

• Les règles à respecter en matière de justice procédurale :

-L’impartialité : les règles décisionnelles doivent être claires, transparentes, appliquées à tous,  à travers le temps, de façon cohérente. Elles sont dénuées de biais et de préjugés ou de jeux politiques.

-La voix : lorsque l’individu a eu l’opportunité d’exprimer son point de vue, la procédure sera considérée comme plus juste, même si la décision finale est négative.

-Le choix : c’est en quelque sorte l’autonomie, le sentiment d’avoir un certain niveau de contrôle sur la décision, voire d’avoir pris soi-même la décision.

Ø La justice relationnelle : concerne la qualité du traitement reçu lors du processus. Par exemple lors d’un licenciement, la manière dont sera traité le collaborateur dont on se sépare aura des répercussions non seulement sur le sentiment de justice ou d’injustice perçu par lui mais aussi par ses collègues qui conservent leur emploi. On vise ici : les explications qu’on lui fournit, la sincérité, l’honnêteté, l’empathie qui lui sera témoignée tout autant que les mesures de soutien mises en place.

• La clé de la justice relationnelle est : la considération : l’intention perçue derrière une décision et la considération démontrée importent autant que le processus ayant mené à la décision, voire la décision elle-même.

• Les règles à respecter en matière de justice relationnelle :

-La justification : les décideurs prennent la peine d’expliquer, de justifier leurs décisions, voire parfois même de faire amende honorable si nécessaire.

-La civilité : le sentiment d’être traité avec respect et dignité lors de la prise d’une décision qui affecte ma vie et mon travail.

-L’intention : la perception de la qualité des intentions des décideurs. En d’autres termes, comprendre l’intention derrière la décision est plus important que la décision elle-même ou pourquoi vaut plus que quoi.

Notons également que les trois dimensions de la justice organisationnelle peuvent se compléter et s’enrichir mutuellement, c’est le principe de complémentarité et de substitution.

Ainsi des procédures justes peuvent compenser des niveaux plus faibles de justice distributive ou relationnelle. Ou une justice relationnelle exceptionnelle peut pallier une faiblesse de justice procédurale ou distributive. Ou encore une justice distributive élevée rendra moins pertinente l’analyse des autres types de justice.

Par exemple, si je n’ai pas obtenu la promotion que j’attendais, mais que je dois admettre que les procédures étaient impartiales et qu’on m’a témoigné beaucoup d’empathie face à ma déception, je serai déçu mais n’aurai pas de sentiment d’injustice.

L’objectif de ces quelques lignes n’est pas de livrer une analyse exhaustive de la justice organisationnelle en entreprise. Pour cela, nous vous renvoyons au livre de Jean-François Bertholet évoqué ci-avant ou à la littérature scientifique sur le sujet.

Par contre, si la lecture de cet article :

• a allumé en vous le petit clignotant qui signale une zone d’attention ;
• vous a convaincu que le sentiment d’injustice peut avoir des conséquences préjudiciables tant pour l’entreprise que pour les travailleurs et que cela peut aller en s’aggravant ;
• vous a fait ressentir que ce sentiment d’injustice est au cœur même des risques psychosociaux dont la prévention est requise par le législateur belge ;

Et si vous souhaitez passer à l’action sans trop savoir par où commencer, nous pouvons vous proposer un outil de diagnostic exclusif : l’enquête ALGORITHME.

Après des années de recherches académiques, cet outil a été mis au point par FORMALIA, en collaboration avec Jean-François Bertholet de HEC Montréal et ses collaborateurs scientifiques. Il prend en compte les dernières connaissances scientifiques ainsi que les exigences de la législation belge.

La justice organisationnelle ne « s’implante » pas comme un logiciel ou un projet. Le diagnostic – ALGORITHME – est plutôt une manière de passer en revue, comme au travers d’une lorgnette, tous les aspects du management, en sachant que toute décision peut être porteuse d’un sentiment de justice ou d’injustice.

En pratique, ALGORITHME, c’est quoi ? C’est une approche intégrée et durable, l’ « abc » d’une démarche de diagnostic réussie.

Tout d’abord une enquête anonyme, réalisée en ligne et qui s’adresse à tous les collaborateurs de l’entreprise.

Ensuite un diagnostic qui évalue :

1. la présence de risques psychosociaux dans l’organisation ;
2. le sentiment d’injustice dans les équipes ;
3. la qualité du leadership ;
4. l’attachement du personnel à l’entreprise et l’adhésion à ses valeurs.

Enfin, un plan d’actions concret qui responsabilise les différents acteurs au sein de l’entreprise et permet d’agir sur les vrais leviers, aux bons endroits, de manière ciblée.

Vous êtes intéressé ou vous voulez en savoir plus, contactez-nous…

C’est quoi les talents naturels ? 

Si au cours de notre vie nous développons bien entendu un savoir, résultant de formations, d’apprentissage ou même de rencontres, et un savoir-faire, issu de nos expériences, nous possédons en nous des talents naturels, des domaines dans lesquels nous allons exceller parfois sans même s’en rendre compte. Il ne s’agit là pas de dons extraordinaires ou de superpouvoirs, mais plutôt de traits de personnalité et de potentiel attendant d’être exploité à leur juste mesure. On retrouve dans ses talents naturels 4 caractéristiques principales :

1. Quand le talent se manifeste, la personne est naturellement bonne, elle génère des résultats positifs, elle touche à son excellence.
2. Le talent a un caractère répétitif : les résultats positifs et l’excellence de la personne se répètent régulièrement, chaque fois que le talent s’exprime.
3. L’utilisation du talent procure du plaisir à la personne.
4. Le talent est souvent minimisé par la personne quand elle en parle. Elle pense que c’est normal et que tout le monde est comme cela.

L’idée, dès lors, pour l’entreprise et les managers est de miser sur ce potentiel et de mettre en concordance les talents naturels d’un collaborateur et sa fonction professionnelle afin d’orienter la stratégie de la société autour de ces talents et d’organiser le recrutement et les équipes en fonction de ceux-ci. Ainsi, nous seulement vos salariés seront plus en phase avec eux-mêmes et pourront chaque jour exprimer tout leur potentiel mais, de plus, votre entreprise améliorera son fonctionnement et donc ses résultats. 

Comment identifier les talents naturels ? 

Maintenant que nous avons découvert les nombreux avantages des talents naturels, tant pour l’entreprise que pour le salarié, reste à savoir comment faire pour les identifier, les développer et les utiliser. Heureusement, la solution est assez simple à mettre en place.

Formalia collabore étroitement avec l’Institut Gallup et ses travaux sur le thème des talents naturels.  Formalia utilise quotidiennement le questionnaire Strengthsfinder de Gallup qui a un fondement scientifique et permet d’identifier les 10 talents prédominants parmi les 34 existants. Formalia utilise aussi son propre questionnaire “Talent Minute” qui permet une utilisation facile et rapide. Responsabilité, Maximisation, Inclusion ou encore Studieux ou Arrangeur, connaître ces talents nous permettra d’aborder une analyse plus fine de chacun des collaborateurs et, de facto, de l’ensemble de l’organisation.

Vous voulez en savoir plus sur le questionnaire Strengthsfinder de Gallup ou notre questionnaire “Talent Minute” pour vous aussi, au sein de votre entreprise, identifier les talents naturels de vos salariés et les aider à les exprimer quotidiennement dans leur travail  ? Contactez notre équipe de coachs et formateurs spécialisés en ressources humaines et, ensemble, repensons votre organisation et son fonctionnement.